12-й Европейский конгресс IHRSA: 3-й день работы. Часть 1

Третий день работы конгресса стал днем прикладных знаний.

Утро у российской делегации началось с бизнес-завтрака, сервированного в лобби отеля Hilton Vienna. Темы для дискуссии были определены заранее: «Особенности привлечения аудитории в фитнес-клубы через социальные медиа» и «Инвестиции в строительство клубов и сроки их возврата».

«Голосование ногами» показало, что инвестиции интересуют участников из России значительно больше. Они хотели поговорить о том, как минимизировать расходы на открытие клуба и быстрее окупить вложения.

Любопытный пример в ходе разговора привела Лейла Тимергалеева, представитель IHRSA в России. По ее словам, оптимальным вариантом для США является открытие коммерческого клуба в жилых домах-небоскребах. Расходы руководства клуба на строительство нулевые, при этом девелоперы платят вам за сервис, компенсируют расходы на персонал, на чистящие средства. Вы покупаете за свой счет только продукцию для СПА. При этом зарабатываете на персональных тренировках и на услугах СПА. Механизм открытия клуба в жилом доме прост: для начала надо представить полный бизнес-план девелоперу, в котором прописан ваш доход и расход менеджмента дома. Если его устраивает цифра — она, по опыту, составляет около 20 тыс. долларов за сервис в месяц, он подписывает с вами контракт.

Сейчас в Нью-Йорке строится много домов, так что если отношения с девелопером сложатся, он может также передать вам контракты на свои следующие дома. Единственный минус в том, что первоначальный договор заключается только на год, и если девелоперу что-то не понравится, он может не продлить контракт на следующий год. Поэтому важно построить долгосрочные отношения и оказывать услуги на высшем уровне.

Участникам дискуссии оставалось только позавидовать коллегам из Америки — прозвучали мнения о том, что в России подобная схема взаимодействия с девелоперами не будет работать. У нас другая культура жилого дома.

Один из топ-менеджеров российской фитнес-индустрии привел пример удачного вложения и быстрой окупаемости: при вложениях $30 млн в клуб площадью 3 300 м2 и стоимости клиентской карты в 15 тысяч рублей в год на Presale было продано 50% карт, и клуб окупился еще на этапе строительства.

Управляющие клубами из России, владельцы бизнеса обменивались личным опытом, задавали много вопросов, общение было неформальным и очень плодотворным.

После завтрака участникам пришлось выбирать между двумя лекциями. Первая была посвящена поиску и мотивации инструкторов. Спикером выступила Юта Шун (Jutta Schuhn), менеджер групповых программ Fitness First и консультант по фитнес-программам Keep In Motion, Германия.

Юта озвучила очевидную мысль: все управленцы так или иначе сталкиваются с проблемами подбора персонала, его обучения и мотивации. Другое дело, что в Германии, в отличие от России, существуют стандарты по обучению инструкторов и прописанные схемы оплаты труда, так что работодателю остается только следовать им. Актуальной для обоих стран остается проблема удержания персонала и его мотивации. По мнению спикера, необходимо поддерживать желание сотрудников расти профессионально, объясняя им, что переход инструктора на новый, более высокий уровень автоматически позволит ему получать зарплату выше текущей. Работает ли такая система в России? Связан ли профессиональный рост инструктора с размером его зарплаты? Поделитесь своим опытом — нам интересна ваша история.

Параллельная лекция, которую прочитал Брент Дарден (Brent Darden), владелец и генеральный директор Telos Fitness Center, США, была посвящена вечной теме сервиса. Брент предложил уйти от традиционного понятия «сервис» к понятию «гостеприимство» (Hospitality). Опыт взаимодействия клиента с действительно гостеприимным брендом отличается осознанностью и постоянством. Клиент ощущает это взаимодействие как нечто ценное и важное, он эмоционально вовлечен и воспринимает бренд как особенный, не похожий на другие.

В ходе лекции Брент озвучил 10 шагов на пути к созданию гостеприимного фитнес-клуба.

1. Философия бизнеса: исследуйте опыт компаний с легендарным сервисом и перенимайте лучшее. Гостеприимность должна быть интегрирована в миссию и ценности вашей компании. И все сотрудники должны разделять это ощущение. Например, Брент регулярно устраивает прием для новых сотрудников, приглашая их к себе домой на ужин. Он знакомит их со своей семьей и старается создать атмосферу доверия и гостеприимства, чтобы они могли делать то же самое для клиентов компании.

2. Привлечение правильных клиентов: вы должны четко знать, кто ваша целевая аудитория, и работать только с ними. Угодить всем сразу невозможно, однако если вы изучите своих клиентов, их вкусы и привычки, то сможете предоставлять им то, чего они действительно хотят.

3. Управление ожиданиями: чего ждут от вас клиенты и что вы можете им предоставить? Если ожидания ваших клиентов будут заниженными, хорошее качество сервиса приведет их в восторг. Ту же мысль днем ранее высказал Ник Каутц в дискуссии о клубах Low Cost.

4. Организационная структура: создавайте корпоративную культуру гостеприимства.

5. Клиентоориентированные политики, процедуры и системы: какой бы сильной ни была ваша корпоративная культура, она должна быть задокументирована и максимально регламентирована. Ваши сотрудники должны иметь план действий на любой случай. Они должны четко понимать, как гостеприимство проявляется на практике — в каких словах и поступках.

6. Персонал: ваши сотрудники должны не только выполнять инструкции, но и разделять ценности компании. Помните, что суперзвезды сервиса не упадут вам в руки, говорит Брент: как правило, нам приходится иметь дело с посредственными сотрудниками. И только от вас зависит, превратятся ли они в гуру гостеприимства.

7. Тренинги по сервису: необходимость обучения логически следует из пункта 6. Брент рекомендует проводить 2-хдневные тренинги по философии, ценностям и политикам компании, по итогам которых сотрудник получает специальный сертификат. Еще один совет: разработка и распространение среди персонала книги/буклета с информацией о компании, ее устройстве и политиках, которую сотрудники обязаны знать.

8. Система поддержки: будем реалистами — как бы вы ни обучали персонал, люди всегда совершают ошибки, которые могут вызвать гнев клиентов. Брент советует подготовить быстрые решения для сиюминутных проблем. Например, в клубе Telos существует система бонусных карт — если, скажем, тренер опоздал на занятие, клиенту вручается карточка на бесплатный напиток в баре, или на бесплатную футболку из магазина при клубе, или еще какая-нибудь приятная компенсация. Вычитать ли стоимость этой компенсации из зарплаты тренера — решать вам. Брент также предлагает каждый раз поощрять правильное поведение сотрудников.

Помимо вышеуказанных пунктов Брент отметил еще два необходимых шага: корпоративное отношение (сервис — это не отдел в компании, это вся компания) и страсть и настойчивость в стремлении к гостеприимству. Одним из, безусловно, положительных сторон лекции стали рекомендации относительно книг-бестселлеров по теме сервиса. Мы с удовольствием предоставим список этих книг, если вы напишете об этом в комментариях к репортажу.

В продолжении репортажа: дискуссия о стандартах в фитнесе, поиск своей ниши, подбор и обучение сотрудников отдела продаж и много другой полезной информации. Узнайте первыми, кому пришлось отжиматься 25 раз на лекции бизнес-гуру Кейси Конрад!

XII Европейский конгресс IHRSA: первый день работы

European Congress IHRSA в Вене: 2 день. Часть 1

European Congress IHRSA в Вене: 2 день. Часть 2

12-й Европейский конгресс IHRSA: 3-й день работы. Часть 2

XII Европейский конгресс IHRSA: 4-й день работы