IHRSA 2014, Сан-Диего. Русская группа и стандарты в фитнес-клубе

Русский дискуссионный клуб в Сан-Диего был посвящен стандартам фитнес-клубов, которые разрабатываются и внедряются по инициативе их владельцев и топ-менеджеров. Ниже вы сможете прочитать уникальный материал — стенограмму дискуссии с участием Анастасии Юсиной, Бориса Кузовкина, Марины Карягиной, Натальи Штромбах, Лейлы Тимергалеевой, Олеси Трегуэт и других представителей российской фитнес-индустрии.

Пожалуйста, обратите внимание, что стенограмма не дословная. Мы используем формат прямой речи только для того, чтобы вам было удобнее читать — это ни в коем случае не точные цитаты (хотя есть и такие). Мы также оставили за кадром часть вопросов и ответов — потому что должны же быть свои секреты у тех, кто участвовал в дискуссии?

В самом начале модератор Анастасия Юсина (президент Управляющей компании City Fitness и Orange Fitness) попросила участников воздержаться от обсуждения государственных стандартов в фитнесе и возможностях для коррупции в связи с их внедрением. Поэтому речь шла именно о тех стандартах, которые помогают топ-менеджерам управлять клубами и развивать бизнес.

Анастасия: Постсоветским людям всегда хочется выйти за рамки, как только их устанавливают. Всегда ли плохи эти рамки? Как они могут помочь в работе с клиентами, с сотрудниками?

Борис Кузовкин (15 клубов Sportlife в Санкт-Петербурге): Мы активно работаем последние пять лет по стандартизации. У нас примерно 1000 сотрудников, ими нужно управлять. Стандартизация началась с рецепции (внешний вид, поведение и т. д.) — сначала заказали внешний аудит, получили от аудиторов рекомендации, потом дорабатывали рекомендации своими силами. Самое сложное — стандартизация по фитнесу, особенно групповые программы, т.к. это встречает противодействие со стороны сотрудников и клиентов.

Анастасия: У нас есть три уровня сотрудников тренажерного зала. Первое — инструктор (может только выполнять упражнения с клиентами на тренажерах). Персональный тренер — может формировать программу, в том числе со свободными весами. И, наконец, мастер-тренер — он разрабатывает программы персональных тренировок любой сложности, включая функциональный тренинг, может давать рекомендации по питанию и т.д.

Борис: У нас нет такого разделения, у нас тренер либо знает все, либо не работает.

Анастасия: Осетрины второй свежести нет?

Борис: Нет. Некоторые тренеры хотели, чтобы их выделили в отдельную категорию и повысили стоимость тренировки, но мы были категорически против, хотя несколько тренеров и ушли. Стоимость тренировок у нас для всех одинаковая.

Наталья Штромбах (8 клубов Fitness One в Подмосковье): Тема стандартов мне близка, я даже читала об этом лекцию на МИОФФ. Стандарты должны опираться на какую-то базу. Мы заказали большое исследование и пакет «тайных покупателей» как для себя, так и для других клубов (конкурентов).

Сразу проявились все косяки отдела продаж (звонки, туры по клубу, пробные визиты). Исследования показали, что у нас еще все довольно неплохо по сравнению с конкурентами. Однако общий результат угнетающий — и это значит, что есть куда расти. Мы прописывали стандарты пакетом для всех департаментов с помощью консультантов. Стандарты для фитнеса делали отдельно, в рамках вышеуказанного пакета стандартизировали только приветствие и прощание инструкторов с клиентом.

У нас есть стандарт, по которому, если клиент занимается в зале, инструктор должен подойти к нему минимум 2 раза с вопросом, все ли в порядке, нужна ли помощь.

Наши клубы находятся за городом, и у нас высочайший класс инструкторов, поэтому влезать в методическую часть мы посчитали лишним.

Марина Карягина (клуб Zarяdka в Москве): У нас все стандарты были прописаны, однако исторически сложилось так, что за три года работы «Зарядки» собралась очень хорошая команда. Передо мной последние 2 года стояла задача сделать всех сотрудников счастливыми. Стандарты типа «в приказном порядке улыбаться» — не работают, нужно, чтобы всем это было интересно.

Мы заказали специальный консалтинг. Консультанты собрали 20 самых активных представителей коллектива и два дня проводили мозговой штурм — причем такой активный, что мозги дымились.

Человек, который сейчас к нам попадает, проходит ряд профессиональных вопросов (причем как менеджер, как и тренер), а потом уже мы проверяем его на соответствие корпоративной культуре. Мы наблюдаем за новыми сотрудниками — либо сама система его выталкивает, и он не уживается в коллективе, либо он вливается сразу.

Я делала свои личные аттестационные вопросы, садилась с каждым сотрудником и проводила аттестацию. Они очень волновались, даже не спали ночами. А мне было интересно, правда ли ситуация в «Зарядке» такая, как мне кажется.

Я научу сотрудников всему — как стоять на рецепции, как тренировать — но моральным устоям я не могу их научить, они должны изначально совпадать с моими ценностями. Только тогда они вдохновляются и несут эти идеи клиентам.

Анастасия: Борис смог уйти от скидок в маркетинге, ввести стандарты продаж, у Бориса есть даже стандарты для групповых программ, что очень-очень болезненно, поскольку это творческие люди. У Натальи клубы за городом, очень красивые клубы с высококвалифицированными инструкторами. У Марины чудесный клуб. Я, закрывая клуб, отдала всех клиентов Марине — ни один не написал заявление о возврате. Такой клуб очень трудно клонировать.

Наталья: Стандарты — это не только клише поведения сотрудников по отношению к клиентам. Я попала на очень интересный семинар по тайным покупателям — стандарты требуют контроля. Если у вас есть деньги, надо запускать тайных покупателей, если нет, то в качестве тайных покупателей приглашайте своих друзей и знакомых. Мне очень нравится, как с этим инструментом работают «Л'Этуаль» и Goodman. Например, сеть магазинов косметики и парфюмерии «Л'Этуаль» в результате проверки добавила в стандарты для продавцов-консультантов новый пункт — рекомендацию второго продукта (не из той категории, за которой пришел покупатель). В результате продажи выросли на треть.

А сеть стейк-хаусов Goodman дополнила стандарт для официантов обязательным вопросом: «Не желаете ли десерт?». В итоге продажи десертов за месяц выросли на 50%.

Анастасия: В одном клубе в стандарт рецепции ввели вопрос «Не забыли ли вы взять бутылочку воды на тренировку?». Раньше клиенты покупали 5 бутылок в день, после этого стал покупать каждый пятый (200 человек в день). Продажами воды стала отбиваться аренда клуба.

Борис (отвечает на вопрос из зала про мотивацию выполнения стандартов администратором рецепции): Это на самом деле отдельная большая тема. Я считаю, что зарплата — это достаточная мотивация, чтобы выполнять стандарты. У нас в фитнесе сейчас перемотивация (overmotivated) — мы платим проценты продавцам и администраторам. Какую бы зарплату вы ни поставили администратору, он больше года у нас работать не будет.

Анастасия: Я поспорю. Мы немного повысили зарплаты и установили стандарт по возрасту — мы не берем людей моложе 25 лет. Ротация практически прекратилась.

(в ответ на вопрос Лейлы) Мы не пишем это в объявлении, конечно, просто не рассматриваем людей моложе. Верхнего ограничения нет.

Наталья: Пару слов про мотивацию рецепции — мы всегда на рецепцию денег жалеем. Считается, что это мальчики и девочки, которые скоро уйдут. Однако это важный департамент, я согласна с Анастасией. Рецепция очень сильно влияет на продажи допуслуг. Мы незначительно повысили зарплаты — и при выполнении плана фитнес-департаментом рецепция получает премию. Индексация будет достаточно серьезной мотивацией для рецепции — я вижу, как серьезно рецепция относится к выполнению плана, особенно в последнюю неделю.

Анастасия: Нельзя платить премии за то, что прописано в должностных инструкциях. Если человек не выполняет должностные инструкции, его надо увольнять.

Марина: Как бы банально это ни звучало, я опробовала почетные грамоты, кубки — и это работало, когда награды вручались прилюдно, на общем собрании, с шутками, с аплодисментами. Мы заказывали большой кубок и каждый месяц размещали на нем имя лучшего сотрудника. Я это все узнала на лекции у Лейлы.

Борис: (в ответ на вопрос, как проверяли выполнение стандартов) Что мы только ни делали. Единственное, что сработало — это централизованное видеонаблюдение.

А когда мы ставили ограничение на возраст, сразу стало не хватать персонала. Делали эксперимент — полтора года поднимали зарплату, время работы администратора (один год) не увеличилось — и мы ее заморозили.

Лейла: Я придумала новую систему мотивации, которая, как мне кажется, будет работать хорошо, и хотела поделиться ею с вами. Я управляю клубом в жилом доме. Мне не надо мотивировать рецепцию на продажи, но мне нужно, чтобы у них глаз блестел. Чтобы уборщики постоянно убирали, т.к. из-за грязи можно легко потерять контракт. У меня в бюджете предусмотрено, что у уборщика максимальная зарплата 15 долларов в час. Изначально я даю ему 10, через испытательный месяц повышаю на доллар, и у меня еще 4 доллара в резерве.

У меня есть уборщик, который постоянно просит повышение зарплаты, поскольку действительно хорошо работает. Я договорилась с ним так: составлю чек-лист и буду проверять, как он выполняет должностные обязанности. В конце месяца, если он выполняет на 80% мои требования, я могу ему заплатить премию из резерва (из тех самых 4 долларов в час). Если же нет, он получает оклад из расчета 10 долларов в час. Таким образом, мне не нужно повышать ему зарплату и надеяться, что он продолжит хорошо работать. У него всегда остается мотивация.

Анастасия: Вчера была на лекции для топ-менеджеров, и спикер еще раз подтвердил известную аксиому. Не думайте, что люди работают в компании и уходят из компании, они работают с непосредственным руководителем и уходят от него.

(в ответ на вопрос из зала): У нас в клубе информация о зарплатах строго закрыта, но все ее знают. Все критерии, по которым вы выставляете бонусы, должны быть четко стандартизированы.

Наталья: Мы ввели повышение ставки рецепции за выслугу лет — после года работы в компании ставка повышается на 10%. Даже если все ставки повышаются, у более опытных администраторов зарплата все равно больше, чем у новичков.

Марина (в ответ на вопрос из зала о том, как обучать стандартам): Первое — это знакомство при прохождении собеседования (проверка на профпригодность, на ценностные ориентиры). Мы недавно ввели практику при наборе новых инструкторов — наставничество (наставники получают прибавку к зарплате). Свежесозданные стандарты раздавались каждому сотруднику в бумажном виде, у них была неделя на изучение, сотрудники могли внести свои предложения и корректировки — они обсуждались на общем собрании и вносились, если были признаны разумными.

Борис: В 2001 году, когда мы открывали первый клуб, мы делали так же, как Марина. Сейчас, когда у нас 15 клубов, появились технические тренеры, которые начитывают базу новым сотрудникам, затем руководители департаментов проводят тренинг навыка.

Наталья: Одного из сотрудников компании отрядили на тренинги — у нас есть много общего с системой Бориса. Один раз в год проводим большое обучение, которое обязательно для всех сотрудников.

Анастасия: Не надо перекладывать ответственность на компанию. Это обязанность сотрудника — выучить стандарты. Как в ГАИ, не выучил — не едешь.

Марина: Каждый сотрудник понимает — это мои правила (т.е. правила Марины. — прим. редакции). Ты приходишь на работу по моим правилам — можешь учить, можешь не учить и выбрать другого работодателя.

Наталья: Снова приведу в пример «Л'этуаль» — у них много интересных решений. Эта сеть магазинов сделала маленькую книжечку комиксов с разными ситуациями, в которые может попасть продавец-консультант и кассир. И у каждой картинки есть краткая речевка, которую сотрудник должен в этой ситуации использовать. Мы можем перенести эту практику в клуб — всего 10 основных фраз, и это будет работать.

Марина: У нас есть слоган, который родился совершенно случайно. Четверо наших сотрудников объединились, чтобы добираться до клуба на одной машине (они живут рядом). И вот однажды один из сотрудников — назовем его Вася — сидит в автомобиле нудный и тухлый. Вот они подъезжают к клубу, вот уже пора выходить, и тут коллеги поворачиваются и говорят Васе: «Давай-ка приободрись. Унылому г***у вход в клуб запрещен». Фраза быстро стала популярной, и все сотрудники напоминают друг другу об этом правиле, если вдруг кто-то ходит мрачный.

Борис: (ответ на вопрос из зала про карьерные перспективы) Мы видим хорошего человека, он обожает нашу компанию — мы начинаем его двигать вверх и «задвигаем» так, что он не справляется и вынужден покинуть нашу компанию.

Олеся Трегуэт (независимый эксперт): Во многих клубах работа на рецепции — это парт-тайм для студентов. При приеме на работу любому рецепционисту мы, конечно, скажем, что он вырастет как профессионал.

Марина: А я вот сотрудников не обманываю. Я говорю им, что если они хотят каникулы пересидеть, не надо приходить к нам. Сотрудники не всегда хотят роста, не надо давать им надежду. Если вы видите, что человек вырос — предоставьте ему эту возможность. Но нигде это не должно быть прописано.

Наталья: В рамках рецепции можно стать наставником, можно стать старшим администратором — если человек это тянет, на него всегда можно это повесить.

Вопрос из зала: обучаете ли вы сотрудников администрации основам фитнеса?

Борис (в ответ на вопрос из зала, нужно ли обучать сотрудников администрации основам фитнеса): Если мой потенциальный сотрудник не знает фитнес хотя бы на 10% от того, как знаю его я, я его даже не рассматриваю.

Наталья: Я согласна с тем, что это очень важно. Однако есть совершенно универсальные специалисты.

У нас рецепционисты и менеджеры по продажам имеют возможность тренироваться бесплатно. Хотя я считаю, что это не главное.

Марина: У нас каждый менеджер по продажам во время испытательного срока обязан пройти все программы в клубе. Это в стандартах не прописано, это моральная обязанность.

Анастасия: Каждый наш сотрудник обязан любить индустрию — не любить тренироваться, а именно любить индустрию. Мы не так много платим высококвалифицированным сотрудникам, как в других индустриях, поэтому по-другому никак.

Олеся: Можно сделать чек-лист, по которому каждый сотрудник должен сходить на определенные групповые программы, поплавать в бассейне и т.д.

Марина: Когда клиент видит, что один сотрудник клуба тренируется у другого сотрудника, доверие вырастает в разы.

Борис (в ответ на вопрос из зала): Внутренний мониторинг проводят управленцы на местах. Сделали приложение для мобильных телефонов — жалобы-предложения клиенты пишут, по 500 писем в день. У меня есть директор по сервису, который все это разбирает.

Анастасия: А еще хороший способ — пойти постоять на рецепции. Причем не час, а подольше. Клиенты сами вам все расскажут («А почему у вас сегодня рецепционисты улыбаются, обычно не улыбаются, а сегодня что такое?»). Письма с форумов мы не читаем. Нормальные люди писать не будут, нет смысла портить себе настроение.

Марина: А мы обязательно читаем и реагируем.

Как видите, русский дискуссионный клуб на конвенции IHRSA — это очень интересное мероприятие с кучей работающих советов и рекомендаций, проверенных операторами на собственном опыте. Мы не гарантируем, что опубликуем стенограмму с конвенции в следующем году. Поэтому рекомендуем уже сейчас отметить в своем календаре даты 11-14 марта 2015, а на карте — город Лос-Анджелес. Уточнить всю информацию о конвенции можно у Лейлы Тимергалеевой, lt@ihrsa.com. Мы также будем публиковать все обновления, включая расписание лекций и список мероприятий для русской группы.

Хотите получать новые репортажи и статьи раньше всех? Это займет всего два клика. Просто лайкните нашу страницу в Facebook, и вся информация будет оперативно появляться в вашей ленте. Впереди еще много репортажей, статей, интервью и блиц-опросов!