На Международной фитнес-конвенции IHRSA в Лос-Анджелесе автор
бестселлеров и бизнес-консультант Simon Sinek расскажет о том «Как
вдохновить и заставить людей идти за Вами».
CBI: Какова концепция Вашей книги?
SS: Примерно пять лет назад я обнаружил одну истину, корни которой следует искать в биологии. Каждый из великих лидеров, таких как Мартин Лютер Кинг и Стив Джобс - думают, действуют и общаются на одинаковом для них уровне, но на уровне, отличающимся от других людей. Как раз это я и описал в своей книге.
CBI: И Вы описали это как "Золотое Кольцо"
SS: Верно. Круговая диаграмма, которая иллюстрирует мою концепцию, содержит в себе три круга. Внутренний круг называется «Почему», круг в середине - «Как» и внешний круг - «Что». Каждый из нас знает, «что» он делает большую часть своего времени, некоторые из нас понимают, «как» они это делают, но лишь небольшая часть сотрудников компании осознает и понимает, «почему» они делают то, что они делают. Такое понимание лежит в основе мотивации, принятии тех или иных решений.
Simon Sinek, 38 лет, родился в Уимблдоне (Англия). В юношеском возрасте переехал в Йоханесбург (Южная Африка). Потом жил и работал в Лондоне, Гонк Конге, Нью Джерси, США. Саймон получил высшее образование в области антропологии, а затем поступил на юридический факультет лондонского университета, но оставил его и перевелся на рекламу.
В Нью Йорке Саймон работал со многими известными агентствам - Euro/RSCG и Ogilvy & Mather, в числе его клиентов были такие крупные компании, как MCI, Oppenheimer Funds, NASDAQ, и DISH Network.
В 2002 г. он основал свое собственное консалтинговое агентство SinekPartners, которое работало как с коммерческими так и с некоммерческими компаниями, включая ABC Sports, AOL и другими. В 2009 г. Сайнек написал книгу «Начни с вопроса: Как вдохновить и заставить людей идти за Вами», в которой он ответил на вопрос, почему отдельные компании и люди знают, как вести за собой других людей.
CBI: Такой наглядный пример хорошо объясняет многое.
SS: Конечно! Например, Вы можете выложить все данные статистики, факты и цифры, которые помогут в принятии важного решения. Но часто Ваш оппонент говорит «Да, да, я согласен, все это правда... Но, что-то все равно не так». Это то, что принято называть «внутренним голосом», который помогает в принятии решения. Поэтому, если в Вашей презентации, Ваши и Вашего партнера «что» он делает и «как» он делает тесно связаны с тем «почему» он это делает - то есть совпадает с его внутренними установками и желаниями, то тогда вы получите желаемое. Настоящие лидеры думают, действуют и общаются на основании принципа «извне наружу».
CBI: Если говорить о Вашей компании SinekPartners, принцип которой, по Вашим словам, - это «корпоративная смена акцента (Refocusing)» - то чем является Ваше "почему"?
SS: «Почему» каждой компании это «почему» ее основателя. Лично для меня, мое «почему» - это вдохновлять людей на поступки, которые вдохновляют их самих. И если мы вместе объединимся в наших схожих «почему», тогда мы можем вместе изменить мир.
CBI: Как Вы различаете личное «почему» и корпоративное «почему»? Как сильно они должны быть похожи?
SS: Личное «почему» организатора бизнеса основано на его ценностях и целях. Другие сотрудники компании должны верить и разделять эти ценности, так как они схожи с их личными «почему». Это и есть корпоративная культура. Посмотрите на Virgin: у них около 300 направлений бизнеса, в каждый из которых верит Ричард Бренсон. В каждом своем направлении у него работают разные люди, но они разделяют его веру и ценности в каждом конкретном продукте.
Apple - выпускают различную компьютерную продукцию, но вся она основана на вере Стива Джобса.
90% населения не нравится их работа. Проще говоря - они не любят свою работу. Если мы принимаем на работу людей, для которых «почему» компании и их жизненные ценности и цели совпадают, то после рабочего дня они едут домой с чувством удовлетворения, на утро просыпаются в предвкушении нового рабочего дня. Очень важно относится друг к другу как к членам своей семьи, заботиться о своих сотрудниках. Мы говорим о культуре, в которой каждый человек представляет собой ценность.
CBI: Таким образом, если я Вам нравлюсь, значит я получу работу у Вас?
SS: Да, это означает связь на эмоциональном уровне. Чем более компания последовательна в создании и демонстрации своих истинных ценностей, тем сильнее ее культура.
CBI: Один из советов, который вы даете компаниям, это на зацикливаться на конкуренции. Объясните, пожалуйста.
SS: На чем они должны концентрироваться так это на их «почему». Когда ваше «почему» нечеткое, тогда вы начинаете беспокоиться и смотреть на то, что делают другие, потому что по вашим ощущением, вы что-то упускаете. И чем больше вы пытаетесь анализировать то, что делают другие, и тратить на это время, тем меньше времени у вас остается на то, чтобы понять, что важно для вас. Например, вместо того чтобы тратить 2 часа в день на анализ конкурентов, вы можете потратить эти 2 час на то, чтобы подумать, как улучшить условия работы ваших сотрудников и лучше удовлетворять потребности своих клиентов. Компании, которые сосредоточены на своих «почему» меньше всего заботятся о том, что делает их конкурент.
CBI: То, что сейчас нет Стива Джобса - изменило ли это «почему» компании Apple?
SS: Конечно нет! Более того, если Apple сейчас попытается изменить свое «почему», они разрушат компанию. К сожалению, это часто происходит с крупными компаниями. Как только основатель или президент компании уходит, менеджмент пытается внести изменения, которые зачастую не приводят к улучшению. Посмотрите на Microsoft и Walmart - мы всю жизнь любили их такими, какие они есть, но менеджмент принял решение что-то изменить. В результате их «почему» стало размытым и неопределенным, и в итоге многие сотрудники потеряли настоящую мотивацию прихода на работу.
CBI: В своей книге Вы написали, что принятие решений о покупке базируется на глубоких биологических процессах. Не могли бы Вы это пояснить?
SS: Некоторые участки нашего мозга отвечают за чувства и эмоции - такие, как доверие и лояльность. Эти же участки ответственны за принятие решений и поведение. Проблема, которую я вижу, в том, что эта часть мозга оперирует невербально. Нам кажется, мы можем объяснить, почему мы делаем то, что мы делаем, но это невозможно. Таким образом, мы пытаемся придумать объяснение нашему поведению. И часто мы думаем, что наше поведение основано на ценах, качестве и сервисе. Однако это не так.
Если вы спросите Боба Чепмена (Bob Chapman, CEO, Barry-Wehmeller Companies, Inc.), что делает его компания, он ответит: «Мы помогаем великим людям осуществлять экстраординарные идеи». На самом деле компания занимается производством промышленного оборудования. Однако цель компании - это забота о сотрудниках. Управление компании заботится о том, чтобы уходя домой, сотрудники чувствовали удовлетворение от проделанной работы за день. Эта компания имеет удивительную атмосферу. В течение нескольких последний лет она показывает стабильный ежегодный рост на 17%. Сама культура компании показательна. Например, во время экономического кризиса вместо сокращений, руководство предложило сотрудникам уйти в неоплачиваемый отпуск и многие сотрудники, включая высшее руководство, приняли такое решение. Они поняли, что сейчас нужно просто переждать и пойти навстречу компании, чтобы сохранить свои места. После того, как тяжелая волна кризиса миновала, все сотрудники вернулись на работу, и компания смогла компенсировать им их зарплату, иные потери - на приличную сумму. Barry-Wehmeller Companies, Inc. - прекрасный пример того, как компания ставит своих людей выше цифр.
Simon Sinek выступит Генеральным Спикером на Международной Фитнес Конвенции IHRSA 15 марта 2012 года в Лос Анджелесе. Эта лекция, как и все другие лекции генеральных спикеров, будет переводиться на русский язык.
Данная статья переведена и опубликована с официального разрешения IHRSA.
По вопросам участия в Конвенции обращайтесь к Лейле Тимергалеевой Представителю IHRSA по России: lt@ihrsa.org Моб +1 917 239 5552 (Нью Йорк, США. Разница по времени с Москвой - 9 часов).
