Вильям Тэйлор (William Taylor), один из основателей компании Fast Company и генеральный спикер Международной фитнес-конвенции IHRSA в марте в Лос-Анджелесе, поделился своими мыслями о движущей силе бизнеса.
Статья переведена из журнала Club Business International специально для читателей портала Onfit.ru с разрешения IHRSA.
CBI: Как бы Вы сформулировали в двух словах то, чем Вы занимаетесь?
William Taylor: Последние 25 лет я занимаюсь тем, что размышляю, пишу и выступаю с лекциями на тему о движущей силе бизнеса. Я высказываю свои концепции, взгляды, показываю Case Studies (Case Study, пер. с англ. - техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Прим. редактора), демонстрирую различные техники достижения успеха, которые, я надеюсь, могут помочь лидерам любого уровня и любого сектора экономики ставить еще более амбициозные цели и достигать их.
Кем бы я ни был - редактором в Harvard Business Review, соучредителем Fast Company, писателем, лектором, моя работа - убедить предпринимателей в том, что единственный способ выиграть по-крупному - это изменить правила игры. Важно также понять, что финансовая ценность компании - в совокупности ваших личных ценностей и ценности компании.
Справка CBI
В 1990 г.
Тэйлор написал 5 книг, которые стали бестселлерами, включая его работу «Радикальная практика: несумасшедшие идеи по изменению Своей компании, Своей индустрии и Самого себя».
также является лектором международных симпозиумов и заседаний, профессором Колледжа Babson, который является одним из топовых колледжей США по предпринимательству.
CBI: В статье «Бренд как культура, и культура как бренд» Вы описали тесную взаимосвязь между культурой и маркетингом. Каким образом эта связь помогает выстоять бизнесу, особенно в сфере фитнес-услуг?
WT: Любой лидер, пусть даже самый креативный и использующий нестандартные подходы в бизнесе, сегодня понимает, что успех - это нечто большее, чем просто «мыслить отлично от других».
Успеха достигают те компании, которые не только оказываются ближе к клиенту, понимают и решают его проблемы, но и заботливо относятся к собственным служащим.
Важно и то, как эти компании позиционируют себя в нашем мире нескончаемых возможностей: где сократить издержки, и в каких вопросах достижим компромисс.
Клиенты моментально чувствуют это отношение. Оно складывается из принятой в компании культуры и зависит от ваших собственных способностей к развитию. Сегодня успех понимается шире, чем сочетание цены, предложения и высокого качества.
Когда я говорю об успехе, я говорю об истиной экономической выгоде. Я говорю об эмоциях, страсти, индивидуальности - все это вы можете и должны разделить с другими людьми.
Конечно, все мы работаем над тем, чтобы сделать наш продукт или сервис более доступным, функциональным и надежным. Но в конечном счете настоящая ценность нашего бизнеса в том, чтобы клиенты запомнили вашу компанию, а не компанию конкурента.
CBI: Как сотрудникам развить «чувство очарования», которое поможет им более эффективно строить отношения с людьми?
WT: Каждый сотрудник компании независимо от его должности должен понимать 2 вещи.
Первое, это какие идеи и убеждения у него есть. Очень часто первых лиц компаний, с которыми я встречался, беспокоят вопросы: «Почему я не могу спать ночью? Какая проблема меня больше всего волнует?»
Но главные вопросы, которые они должны себе задавать, особенно те, кто непосредственно работает с людьми, это: «Что заставляет меня вставать по утрам? Что удерживает и вдохновляет меня и моих сотрудников? От чего я получаю большее удовольствие в работе, даже если бизнес становится все сложнее и тяжелее?»
Второе, что должен понимать каждый сотрудник: какие обязательства он берет на себя, как и чем он может помочь компании, что значит - быть частью общего дела, и насколько работа играет важную роль в его жизни, и играет ли вообще? Вы не можете быть особенным, запоминающимся и убедительным на рынке без создания особенной, запоминающейся и убедительной атмосферы на своем рабочем месте.
Ваша стратегия - это ваша культура, ваша культура - это ваша стратегия.
CBI: В своей статье для HBR «Переоценка специалистов» Вы задали интересный вопрос: «Если вы трудитесь над созданием компании, кого бы вы предпочли нанять - сотню хороших специалистов или одного, но выдающегося сотрудника?» Как эта мысль соотносится с корпоративной культурой?
WI: Каждый раз, когда я встречаюсь с директорами какой-либо компании, я задаю вопросы: «Захотел бы выдающийся сотрудник стать частью вашего бизнеса и почему?» «Как вы узнаете, что сидящий перед вами кандидат - это тот самый, выдающийся, сотрудник?»
Сильные компании не принимают в расчет того, что кандидат знает в настоящий момент - их больше волнует то, как индивидуальность кандидата и его ценности могут вписаться в культуру компании и в дальнейшем принести положительные результаты. Они нанимают сотрудников, основываясь на их отношении к компании, и затем тренируют персонал, чтобы выработать нужные навыки. Это и есть корпоративная культура.
CBI: Какие бизнес-модели Вам больше всего близки?
WT: Я назову трех лидеров.
Стив Джобс (Steve Jobs) описал успех, как стремление к величию. Он никогда не успокаивался, никогда не считал, что достижение уровня «Хорошо» - это достаточный результат. Он всех нас вдохновлял на более усердную работу.
Херб Келлехер (Herb Kelleher), основатель Southwest Airlines, создал уникальную компанию, которой удалось за счет сокращения расходов и внедрения программ по тренировке сотрудников снизить время подготовки самолетов к полету с 55 до 15 минут.
Кэти Клонингер, недавно покинувшая пост исполнительного директора Girl Scouts (Girl Scouts - скаутское движение девочек. Прим.редактора.), который она занимала в течение 10 лет, взяла в управление известный бренд и сделала из него звучное имя. Кэти возглавила и вывела в лидеры компанию, находящуюся за гранью современных традиций, и, казалось, никак не вписывающуюся в культурные ценности сегодняшней нации.
CBI: Что Вы думаете о сетях, которые, развившись до определенного уровня, к примеру, достигнув порядка 500 клубов, уходят в никуда, банкротятся (не говоря уже о франчайзинговых клубах).
WT: Это одно из неизбежных испытаний роста. Чем крупнее и влиятельнее вы становитесь, тем сложнее удержать темп, накал страстей, корпоративную культуру - все в целом, что так поддерживало вас в начале пути. Маленькие проблемы в растущей компании кажутся маленькими, потому что именно такими они были, когда компания была в начале своего роста. Компании набирают новый персонал, но уже не так внимательно относятся к страсти кандидата работать именно в этой компании, его готовности выполнять определенные обязательства. Проблемы, связанные с ростом компании - типичная ситуация растущих компаний.
Еще один, простой для понимания, но важный тезис: в современном бизнесе нельзя делать свою работу просто «хорошо». Выделяйтесь! Будьте уникальны: более дотошны, чем другие, более заметны, чем другие, более приветливы, чем другие. В современных условиях важно не останавливаться на достигнутом, не плыть по течению, как бывает, когда достиг отметки «Хорошо» или «Удовлетворительно», и остановился в развитии. Надо не «выплывать», а искать новые, отличные от прежних, пути к успеху.
CBI: И последний вопрос - о чем будет Ваша презентация на Конвенции в Лос-Анджелесе?
WT: Я буду говорить о том, что значит заниматься великим делом - построением крепкого и устойчивого бизнеса. Как компании и их лидеры могут принять и развить те положительные, далеко идущие перемены, имеющие место в современных условиях. Я хочу донести свою мысль о том, что неважно, какая у вас должность в компании, а важно, как лично вы можете привнести полезные и продуктивные изменения в эту компанию, что поможет ей выйти на новый уровень развития.
Я надеюсь вдохновить участников конвенции на новые действия и на новые открытия в познании себя и своих компаний. Я буду рад поделиться со слушателями своими советами.
Не обойдется и без сюрпризов, но о них я не могу сейчас говорить: тогда они перестанут быть сюрпризами.
По вопросам вступления в IHRSA и участия в Международной фитнес-конвенции в марте в Лос-Анджелесе обращайтесь к Представителю IHRSA Лейле Тимергалеевой: lt@ihrsa.org +1(917) 239-55-52 (США)
